Comment les firmes de gestion de patrimoine peuvent tirer profit de nouvelles métriques

La gestion de patrimoine à l’heure du grand recadrage : quand l’AUM cesse d’être une boussole

La définition du succès dans la gestion de patrimoine est en train de se réécrire. Pendant des décennies, les actifs sous gestion (AUM) et les flux nets ont constitué l’alpha et l’oméga de la performance sectorielle — des chiffres simples, comparables, rassurants pour les actionnaires. Ce temps est révolu, ou du moins sérieusement ébranlé.

Roland Kastoun le formule sans détour : « les sociétés qui prospéreront seront celles qui traitent l’AUM comme un résultat, et non comme un objectif. » Le propos peut sembler rhétorique. Il ne l’est pas. Derrière cette formule se cache un constat chiffré brutal : en 2024, les AUM du secteur ont progressé en moyenne de 12 %, mais les bénéfices par AUM n’ont crû que de 3 %, selon une analyse de PwC Strategy&. L’échelle ne produit plus mécaniquement de la rentabilité. La croissance des encours masque une érosion des marges que les indicateurs traditionnels ne permettent pas de voir.

Ce décrochage entre volume et valeur n’est pas conjoncturel. Il reflète une transformation structurelle des coûts : la base de charges de l’industrie mondiale de la gestion d’actifs a atteint 167 milliards de dollars en 2024, en hausse de 12 milliards sur un an, portée par des investissements croissants en technologie, en distribution et en gestion des investissements, selon McKinsey. Autrement dit, grossir coûte de plus en plus cher, sans garantie de retour proportionnel.

« les sociétés qui prospéreront seront celles qui traitent l’AUM comme un résultat, et non comme un objectif. »

C’est dans ce contexte que la formule de Kastoun prend tout son sens : « l’acquisition a évolué d’un rassemblement d’actifs à la construction de capacités. » Les firmes qui continuent de piloter leur développement à l’aune des seuls encours collectés s’exposent à une illusion de croissance. Celles qui investissent dans des capacités différenciantes — analyse de données, personnalisation de l’offre, gestion des risques — construisent une valeur moins visible à court terme, mais bien plus défendable.

L’intelligence artificielle cristallise cette tension entre ambition et exécution. D’ici 2025, 73 % des sociétés de gestion considèrent l’IA comme la technologie la plus transformative du secteur, selon PwC — mais 68 % y consacrent moins d’un sixième de leur budget technologique. L’écart entre le discours et l’allocation réelle des ressources est révélateur d’une industrie qui reconnaît la nécessité de muter sans encore en accepter pleinement le coût. Ce coût se manifeste aussi sur le marché du travail : les primes salariales pour les spécialistes en IA et en données ont dépassé 50 % en 2024, contre 25 % l’année précédente, selon la même source.

La dimension ESG illustre une dynamique comparable. En 2024, 64 % des gestionnaires d’actifs avaient intégré les données environnementales, sociales et de gouvernance dans leurs systèmes de gestion de portefeuille, contre 38 % en 2020, selon ZipDo. L’automatisation de l’analyse ESG via l’IA a permis à 78 % d’entre eux de réduire de 40 % le temps de traitement manuel des données. Pourtant, selon une enquête EY, seuls 30 % des gestionnaires européens ont fixé des objectifs formels de réduction des émissions. L’intégration ESG progresse en surface, mais la gouvernance environnementale réelle reste lacunaire — un écart que les investisseurs institutionnels, de plus en plus exigeants sur la qualité des reportings, ne manqueront pas de sanctionner.

Pour les sociétés de gestion, les implications stratégiques sont concrètes. Automatiser les processus à faible valeur ajoutée pour libérer des ressources humaines vers le conseil à haute valeur, nouer des partenariats avec des fintechs pour accélérer l’innovation produit sans supporter seul le coût de développement, structurer une offre différenciée sur les actifs privés ou les solutions sur mesure : autant de leviers qui ne se mesurent pas en AUM bruts, mais en qualité de la relation client et en résilience des revenus. La transparence sur les performances extra-financières deviendra par ailleurs un critère de sélection croissant, notamment auprès d’une clientèle patrimoniale de plus en plus attentive à l’impact de ses allocations.

Le vrai tournant n’est pas technologique. Il est conceptuel. Tant que les équipes dirigeantes, les actionnaires et les équipes commerciales continueront d’être évalués et rémunérés sur la croissance des encours, les discours sur la valeur durable resteront des vœux pieux. La transformation des métriques de performance n’est pas un exercice de communication — c’est une question de gouvernance interne. Les firmes qui auront le courage d’aligner leurs indicateurs de pilotage sur leur ambition stratégique réelle seront celles qui sortiront du lot dans un secteur où la compression des marges ne laisse plus de place à l’approximation.