Pourquoi les gestionnaires d’actifs doivent repenser le succès au-delà de la croissance

La gestion d’actifs traverse une crise de paradigme. Pendant des décennies, les actifs sous gestion (AUM) ont constitué l’étalon-or du secteur : plus le chiffre grossissait, plus la maison était réputée solide. Roland Kastoun, associé chez PwC, résume cette orthodoxie avec une franchise désarmante : « Pour des décennies, AUM et flux nets ont été la mesure de succès par défaut de l’industrie. » Mais cette équation se fissure. Les barrières à la croissance se multiplient, les marges s’érodent, et la mécanique vertueuse — plus d’AUM, plus de revenus — ne fonctionne plus aussi automatiquement qu’avant.

Quand la croissance détruit de la valeur

La compression des frais de gestion n’est pas un phénomène nouveau, mais son accélération récente force une remise en question structurelle. Sous la pression combinée de la concurrence tarifaire, de l’essor des ETF passifs et des exigences réglementaires de transparence — notamment en Europe avec MiFID II —, les gestionnaires se retrouvent dans une tenaille : ils doivent attirer davantage d’encours pour compenser des revenus unitaires en baisse, tout en supportant des coûts d’infrastructure qui, eux, ne fléchissent pas.

Les chiffres de 2023 illustrent crûment ce paradoxe. Malgré une progression de 12,5 % des AUM mondiaux, qui ont atteint 128 000 milliards de dollars en fin d’année selon PwC, les revenus du secteur ont reculé de 2 % et les bénéfices avant impôts ont subi une contraction équivalente. La croissance des encours n’a donc pas compensé la dégradation des marges. Kastoun formule le diagnostic sans détour : « La croissance devient destructrice de valeur lorsque l’AUM incrémental ne contribue plus à améliorer l’économie unitaire. » En d’autres termes, grossir pour grossir peut désormais appauvrir les actionnaires.

Le pivot vers les actifs privés et les alternatives

Face à cette réalité, les gestionnaires d’actifs ont engagé un repositionnement stratégique notable. La première réponse a été de migrer vers les marchés privés et les investissements alternatifs — private equity, dette privée, infrastructure, immobilier non coté —, des classes d’actifs structurellement moins exposées à la guerre des prix qui ravage la gestion traditionnelle. Selon le BCG, cet essor des marchés privés traduit un effort délibéré pour accéder à des marges supérieures et diversifier les sources de revenus au-delà de la simple collecte d’encours cotés.

La deuxième réponse est technologique. Selon PwC, 50 % des gestionnaires d’actifs prévoyaient d’intégrer l’intelligence artificielle et l’automatisation dans leurs opérations d’ici 2025, avec pour objectif de comprimer les coûts unitaires sans dégrader la qualité de service. La troisième réponse, plus radicale, est la consolidation : toujours selon PwC, 73 % des gestionnaires envisageaient en 2023 des rapprochements stratégiques pour réaliser des économies d’échelle. Dans un secteur où les coûts fixes sont élevés, la taille critique redevient un avantage compétitif — à condition, précisément, de ne pas la confondre avec la performance.

Goldman Sachs Asset Management : l’alpha comme boussole

L’exemple de Goldman Sachs Asset Management illustre concrètement cette bascule stratégique. Confronté à un client institutionnel surexposé aux marchés cotés et sous-alloué aux actifs privés, GSAM a structuré un partenariat d’un milliard de dollars sur cinq ans, combinant des stratégies directes et une architecture ouverte en private equity. L’objectif affiché : générer un alpha significatif et rééquilibrer la structure du portefeuille, plutôt que d’accumuler mécaniquement des encours supplémentaires.

Les résultats publiés donnent une mesure de l’ambition : 87 milliards de dollars investis dans le programme de capital-investissement, un taux de rendement interne cible de 15 % sur les nouveaux fonds, 115 milliards de dollars levés en investissements alternatifs en 2025 — portant le total depuis 2019 à 438 milliards. Les frais de gestion ont atteint un niveau record de 11,54 milliards de dollars en 2025. Ces chiffres méritent toutefois d’être lus avec discernement : les TRI cibles annoncés en phase de levée ne préjugent pas des performances réalisées, et la liquidité réduite des actifs privés impose aux investisseurs des contraintes de durée que la communication marketing tend à minimiser.

Qualité des bénéfices contre volume des encours

Le vrai tournant intellectuel que traverse le secteur est celui-ci : la qualité des bénéfices supplante le volume des encours comme critère de pilotage stratégique. Un gestionnaire qui collecte massivement sur des fonds à faibles marges, supporte des coûts d’infrastructure croissants et voit ses flux nets s’éroder n’est pas en bonne santé, quand bien même son AUM affiche une courbe ascendante. À l’inverse, un acteur plus modeste mais positionné sur des stratégies à forte valeur ajoutée, avec une base de coûts maîtrisée et une clientèle fidèle, peut dégager une rentabilité structurellement supérieure.

Cette réévaluation des critères de succès n’est pas seulement une question de communication financière. Elle implique des choix opérationnels concrets : quelles stratégies développer ou abandonner, quels segments de clientèle cibler, quelles technologies déployer, et avec quels partenaires se consolider. Les gestionnaires qui aborderont les prochaines années avec cette grille de lecture auront une longueur d’avance sur ceux qui continuent de piloter à l’AUM comme unique boussole.

« Pour des décennies, AUM et flux nets ont été la mesure de succès par défaut de l’industrie. »